窑炉无论是在产能、运行效率、环保治理等方面都有大幅度的提升,公司战略转型以来

力诺特玻吹制7#窑炉经过二个多月的施工建设,于10月7日上午9点18分一次点火成功,公司领导、全体营销将士及车间员工代表参加了此次点火仪式。

近期,葛洲坝100亿元可续期公司债正式公开挂牌交易。作为以传统建筑业起家的葛洲坝集团,近年来一直致力于转型升级、结构调整、科技进步和改革创新。此次发行永续债所融资金将重点开拓环保产业、国际市场、PPP等新兴领域。

核心提示:跨界营销成卫浴行业“新宠”-

力诺特玻7#窑炉经升级改造后,为一炉三线,新增3号维罗拉管生产线,生产大规格玻管,满足管制玻壳生产需求;并在原有窑炉熔化面积不变的基础上改进窑炉加电容量,进一步提升了窑炉运行效率。另外本次改造不仅在窑炉胸腔设计了全氧喷枪结构,也在窑炉尾端新上了复合除尘系统。所以7#窑炉无论是在产能、运行效率、环保治理等方面都有大幅度的提升。
公司总经理在讲话中指出,在接下来的时间里,我们必须继续发扬艰苦奋斗、团队协作的精神;认真组织生产,加强工艺、质量、安全管理,实现稳产高产,确保完成2016年公司各项生产经营指标!

作为全国排名前五位的工程承包商,葛洲坝集团转型之路并不容易。在没有资源、完全市场竞争的环境下,葛洲坝集团如何在短短三年时间内实现从单纯的建筑商变身成为投资、环保、建筑、房地产、水泥、民爆、装备制造和金融八大业务板块全产业链布局的改头换面?带着一系列问题,记者近日专访了葛洲坝集团董事长聂凯,听他讲述葛洲坝集团的转型故事。
葛洲坝集团是从什么时候开始意识到公司要发展就必须转型升级的?顶层设计方面,做了哪些部署?
聂凯:我是2013年5月出任葛洲坝集团董事长的。上任伊始,就遇到宏观经济下滑、建筑行业产能过剩等问题,就开始研究怎么能将国家结构调整、转型升级的一系列方针政策与葛洲坝集团的实际情况相结合,为企业未来重新做全面布局与规划。
随后,葛洲坝集团《关于促进集团公司战略实施的指导意见》出炉了。《指导意见》从战略的高度对企业的发展进行重新定位、规划。接着,我们进一步对战略体系、组织结构、业务结构、治理结构、商业模式等进行了一系列调整,开展了推动金融创新、推进文化创新等一系列有的放矢、张弛有度的改革创新,为葛洲坝集团未来实现质的飞跃奠定了制度基础和体系保障。
公司战略转型以来,取得了哪些阶段性成果?
聂凯:在战略转型以前,集团原本有37家子公司,转型过程中,我们破釜沉舟砍掉了15家子公司,把落后产能基本砍掉了;建筑业也基本放弃承接小型项目,都是接一些有影响力的大型项目,配上产融结合降低成本。水泥这个污染严重、产能过剩的产业被我们做成了环保标杆,年产能达2430万吨的水泥基本做到零库存。
与此同时,我们又新成立了一批子公司,涉及水务环保、固废垃圾处理、污土污泥治理、新型道路材料、分布式能源等环保领域。
比如水泥窑协同处置业务,就是依托葛洲坝水泥所属水泥窑线企业,采用国际先进的水泥窑协同处置固体废物系统集成技术及工程化应用技术,开展水泥窑无害化协同处置生活垃圾、市政污泥、污染土壤及危险废物等服务,变废为宝,化解垃圾围城的环境危机。
以葛洲坝水泥老河口水泥窑协同处置垃圾示范线为例,该线可日处理500吨城市生活垃圾,每年处理生活垃圾约15万吨,每年节约土地约40亩;同时,通过垃圾代替燃料可减少因烧煤产生硫化物和氮氧化物在20%以上,总有机碳减排40%以上。此外,生活垃圾预处理系统提供的每2~3吨轻质可燃物,可替代1吨实物煤,实现了资源的有效利用。如此计算,每年可节省约1.4万吨燃煤,节约3.1万吨粘土质原料。
2014年,葛洲坝集团各项经济指标在国家经济下行压力增大的严峻形势下,逆势攀上历史新高:资产总额同比增长21.51%;完成合同签约同比增长26.64%;实现营业收入同比增长21.45%;实现利润同比增长49.92%;营业收入利润率达到5.45%,居中央建筑企业首位。
2015年、2016年,战略转型带来的成效进一步显现。2015年,公司实现营收823亿元,同比增长15%,实现净利润27亿元,同比增长26%。2016年上半年,公司实现营业收入392.76亿元,较上年同期增长16.09%,实现净利润14.42亿元,较上年同期增长14.85%。
我们注意到,《指导意见》提出要“巩固传统业务,促进新兴业务”。新兴业务方面,公司格外重视环保板块,所属投资公司、绿园科技公司、水泥公司都在大力进军环保市场。未来环保业务会占据集团主营业务的半壁江山吗?
聂凯:目前,新兴产业占比已经有了明显的提升,今后应该会有更大的突破。2015年,葛洲坝集团的环保板块营业收入有65.6亿元,占总营业收入的7.97%,已经成为继建筑板块之后的第二大板块。环保业务将成为促进企业跨越发展的新支撑。
需要强调的是,葛洲坝集团进军环保市场,靠的是技术创新、多板块协同发展和强大的投融资能力,我们绝不做靠国家补贴生存的环保公司。
以水务板块为例,2015年初,葛洲坝投资公司以近5亿元收购以色列泰合集团全资子公司凯丹水务75%的股权,进入水务环保领域,拥有了52.5万吨/日的水处理能力,开始了从“水利”到“利水”的战略转型。
凯丹水务将会带动葛洲坝集团水务建设、服务、装备和运营等多板块协同发展,让我们拥有一个投资潜力巨大的业务平台。海南南渡江、浙江温岭、湖南海川达等一批水务项目相继落地,进一步壮大了葛洲坝在水务行业的体量。
今年以来,不仅在国内水务并购市场屡有斩获,同时我们在水源、城市污水处理、海绵城市、地下管廊等方面均开展了密集的市场调研和洽谈,先后与湖北、四川、山东、江苏、海南等地方政府签订了合作协议,预计年内可实现水务投资建设和并购5起以上。
随着国家“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带等战略的持续推进,葛洲坝集团将如何迎接新一轮的机遇与挑战?
聂凯:“十三五”期间,国内海绵城市建设、地下综合管廊、农村污水设施建设等水务环保市场将会产生2万亿的投资规模。财政部PPP综合信息平台的数据显示,目前涉及水务领域的PPP项目有1400多个,占比约18.5%。这表明PPP模式在水污染防治等方面大有可为。而葛洲坝集团在PPP项目方面先发优势明显,在贵州、云南、河北、海南等地利用PPP模式参与了地方政府基础设施建设。接下来,我们将继续加大加快水务板块并购和PPP项目业务,大力培养专业人才,加强与行业龙头和世界名企合作,积极开拓中国乃至全球的水务市场。
海外投资方面,今年上半年,公司设立了中国葛洲坝集团海外投资有限公司,作为公司的海外投资平台。公司拟出资468.8万美元,收购环球电力投资有限公司100%的股权,以获得巴基斯坦安扎德帕坦水电项目开发权。在蒙古投资建设额根河水电站项目,投资金额9,831.63万美元;投资建设哈萨克斯坦水泥项目,项目计划总投资17,802.78万美元,年产水泥设计能力为100万吨,主要产品为通用水泥及油井水泥。
明年将会是葛洲坝集团收获改革收益的一年,新兴业务与PPP的协同效益将进一步显现,环保业务的利润水平也会大幅提升。

跨界营销成卫浴行业“新宠”-

跨界营销,是近几年被各个行业反复提及的热门词汇,跨界营销能让两个原本风马牛不相及的品牌相互渗透相互融合,实现1+1大于2的营销效果。在卫浴行业,跨界营销也是“新宠”,尤其是一些大品牌表现尤为明显。跨界营销可以分化出很多种不同的形态,卫浴企业要真正执行起来,而不是仅仅流于形式。

一、异业联盟

卫浴行业里,闹得最红火的跨界营销要数异业联盟了。纵观这几年,异业联盟形式如雨后春笋般新鲜出炉。虽然名字看起来各有各的妙处,但实质道理大致一样。异业联盟,顾名思义,指产业间并非上下游的垂直关系,而是多方怀有共同行销互惠目的的水平式合作关系而结成一个组织或同盟军,并凭借着彼此间的品牌形象与名气,拉拢更多不同族群的客源,借此来创造双赢的市场利益。

卫浴人之所以乐于加入联盟,更多的是为增加企业的“实力派”印象,在产生交易的过程中,亮出自己是某个联盟的一员,就像亮出了一块活招牌,可以增加成功的砝码,也能让企业的腰杆子挺得更直。但要一起组织活动,例如促销等,互利互惠比较困难。因为异业联盟,通常是一个比较松散的组织,一条绳捆在一起的企业们在产品的诉求、特点、宣传手段等等方面都存在很大的差异化,团结性比较差,所以共同促销是不现实的行为。

异业联盟要想做得好,需要制定一些规范来限制联盟成员的行为,达到共赢的目标,如果不加以规范,这个联盟只会是一个短暂的产物,很快就会夭折。现在的卫浴业联盟组织,大都没有很好的规范,组员间也各怀各的目标,所以联盟的效果都不是很理想。

二、上下游跨界

与异业联盟不同,上下游跨界不是与其他行业企业合作,而是自立门户,搭建新的渠道,往产业链的上下游拓展,寻求新的增长点。这样做的效果不仅可以在短时间内极大地提高企业的综合竞争力,丰富产品线,还可以帮助企业提高抗风险能力,消除同质化竞争的不利因素,实现多条腿走路。比如在做好自有产品的同时,主打下游的全深圳哪些癫痫医院比较好套软装定制服务。

这类型的跨界,可选择性会比其他的跨界模式要大,商业装修、设计、施工领域、装饰公司等等都可以涉及到位。另外,上下游跨界,能给予企业比较大的自主性,可以不受外界的限制。

但上下游跨界,对企业的考验很大,毕竟异业联盟是众人拾柴火焰高,而上下游跨界则是单打独斗。如果企业没有强硬的资源,那么在扩张上下游产品线的同时,很可能拖垮原来的资产根基。而且虽说是上下游产业链,但已然是不同的市场,这就需要专业的人才辅助、人才把关。如果企业还把原来市场的成功经验照搬到新有的市场,也会事倍功半。

三、营销跨界

现如今的市场,普通的赠品、折扣等促销手段已经无法大面积调动消费者的积极性,只有产品信息更集中、买家、卖家互动性更强的各类网购、团购还勉强活跃市场,市场需要更多新的营销手段来给市场打打鸡血,营销跨界可以说是一个很好的兴奋剂。

营销跨界通常指卫浴厂家之间的战略性合作,它并非是上下游的关系,可以是不同行业之间达成共识,在力求共赢的基础上而采取营销手段,创造利润。比如,个别卖场与房地产合作,打出“买房子送卫浴”的旗号,这也是一种营销跨界的战略模式。这种模式通常需要有共同目标群体的合作伙伴,强强联合抢占市场。这种模式小品牌比较难做,因为小品牌一般希望找到大品牌的合作,提高成功率,但大品牌却目无下尘,不会轻易与小品牌合作,这也是现实的阻碍。

然而,从目前的使用效果上看,结果并不理想,比如上述的“买房子送卫浴”的营销手段,噱头是做够了,但是却有很大疑惑点。一方面消费者对卫浴有自己的选择方向,另一方面厂家提供的卫浴儿童癫痫病吃什么药款式、风格都受到局限,消费者往往认为地产商和卫浴企业在玩“羊毛出在羊身上”的游戏,欺骗消费者,导致效果大打折扣。营销跨界,从策廊坊治疗癫痫病权威医院略构想、合作邀请、谈判到执行跟进,只要一个环节处理不当,都有可能让双方的合作画上句号,所以使用营销跨界的模式要小心谨慎。

四、区域跨界

区域跨界兴盛于近来的城镇化现象,更多的是指卫浴业从一二线城市往三四线城市扩张的现象。经过多年的开发,一二线城市的市场已经趋于饱和,空间已经不够大,想有大的发展已不可能,再者益阳癫痫病治疗一二线城市人口密集,所以竞争对手也星罗棋布,在这种现状下,避开竞争或许能获得更大的利润。

这番深思熟虑,很多的卫浴人开始了往三四线城市进军的步伐。家居卖场开始选取有潜力的三四线城市布棋,工厂开始探索三四线城市的卫浴需求类型,经销开始研究三四线城市的消费者心理……这一场攻占三四线城市的战役已经开战。

三四线城市租金低,市场成熟度低,偏好物美价廉的卫浴产品。卫浴人在选择往三四线城市发展的过程中,要时刻明白三四线城市与一二线城市的市场差异。值得思考的还有一点,目前的卫浴市场不景气,在一二线市场的卫浴人大部分是泥菩萨过河,如果这时再分散精力往三四线城市发展,是否不是寻找出路而是寻找死路?这还有待市场的考验。所以三四线城市是一个发展的趋势,但是远还没有到要大批挺进的阶段,卫浴人们不妨先打稳一二线城市,达到扩张的实力时再考虑往三四线城市发展才是上上策。

由此看来,尽管跨界营销模式多样,但每一种模式都存在发展的可能和失败的隐患。况且营销最重要的不仅仅是形式而是执行,有了好的营销手段一定要按部就班的执行到最后,如果中间环节缺失将让营销的最终效果大打折扣。因此,卫浴企业实际操作才是最真实可靠的。

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